人力资源体系
文 / 郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理
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【第151期】
聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁、葛定昆、廖建文、朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦饶征、夏惊鸣、郭伟、苗兆光、黄健江、孙波、王祥伍、宋杼宸、陈明等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！
做咨询一定要把控住企业和管理发展的趋势。只有知道未来发展的方向在哪儿，变化的趋势在哪儿，才会知道对应的解决之道在哪儿。
彭剑锋老师经常会说一句话：“咨询一定是为客户创造价值的。”怎么才能给客户创造价值？说来说去，其实核心就一条：要能够让客户走向未来，才是给客户创造价值。如果给客户提供的是20年以前的东西，那怎么能创造价值呢？不可能的。不管是战略也好，还是管理也好，给客户创造价值的前提条件就是要知道客户、客户所在的行业、客户所在的区域以及客户所在的领域等，未来发展的趋势是什么。这是咨询一定要能够把控的。
一、 人力资源管理四个层面的价值
先从人力资源管理的发展说起。我总结人力资源的发展趋势，大概分成4个阶段。
第一、二阶段：合规阶段、和谐阶段
在第一个阶段，所谓的人力资源就是解决合规性的问题。人力资源产生的前提是什么？如果没有立法就不会有人力资源。有人可能会问：“人际关系时代不是也产生了人力资源问题吗？”有人的时候就有江湖，就有人力资源，这话没错，但是把人力资源上升为一门科学，上升为一门管理的领域，上升为一个研究的课题，这就不一样了。比如“打架”，生下来我们就开始打架，但上升为武功，上升为拳术，这就是一门科学了。人力资源什么时候成为一门科学？前提条件是因为大家发现了两个问题。
第一个问题，大家都知道，泰勒的科学管理时代，把人不当人，所以拉·梅特里写了一本书叫《人是机器》（现在我们也越来越机器化了，我们也在走这样一个趋势）。在最早的企业活动过程当中，企业把人就是当作一个要素来看待，增加一辆车子和增加一个人是没什么区别的，就是增加一个劳动要素。
第二个问题是人际关系学发现，人和机器不一样，机器买过来就能用，无非就是一个损耗；而人除了能力以外，还有情绪，还有愿不愿意干，还有吃喝拉撒睡，还有互动的关系，甚至存在“在这个区域里劳动效率高，在那个区域里劳动效率低”的情况，等等。
以上现象促使研究人员发现，人和其他的劳动因素是不一样的。在这样的情况下，产生了两个方面的发展：第一方面的发展就是通过立法来保护劳动者的利益。在这个过程中，人力资源需要研究的问题，就是人力资源合规性的问题，不能触碰底线，不能把人的最基本的底线给触碰掉了。第二个方面的发展就是人际管理时代解决组织内部的和谐性问题，研究怎么能够把人的能力发挥到最大限制。
我们把人力资源管理聚焦为两个阶段的时候，第一个阶段解决的是合规性价值，第二个阶段解决的是和谐性价值。在企业咨询过程中，我们一定要关注：我们给企业提供解决方案的时候，其实往往是在第三和第四阶段提供价值，可是有的时候忽视了第一阶段和第二阶段。而有很多企业现在是面临第二阶段和第一阶段的问题，不合规、不合法，在人员的管理过程当中，组织的气氛非常紧张，人际斗争非常恶劣，在这样的情况之下，我们还跟企业谈人才发展的问题、谈任职资格体系的问题、谈绩效的优化问题、谈薪酬激励的有效性问题等等，全部白搭。所以，基础一定要打牢。我们只有在基础的关系解决完了以后再来看更高阶段，才会有上升的途径。
曾经有一个客户，我们帮他去看的时候，发现部门经理之间明争暗斗、派别林立。在这样的情况之下，给他导入任何一个体系都是死翘翘的，因为这派只要出一招，不管是好招还是坏招，另外一派都会认为是有问题的。凡敌人拥护的必然反对，敌人的敌人就是朋友，在这个组织里边适应的是丛林法则，那我们跟他还谈什么发展问题呢。所以，我们在做人力资源问题咨询的时候，第一件事情是一定要区分出它的基础到底怎么样。
第三阶段：体系化阶段
到现在为止，我有一个很深的体会：2000年之前，我们给人力资源做的咨询项目，全部是模块化的，优化一下薪酬、优化一下绩效、优化一下招聘等这样一些内容。2000～2005年之间，几乎所有的公司都会提出一个要求——构建人力资源完整的体系。有的是优化一个模块，有的是构建一个完整的体系。2009～2010年的时候，这些体系化的构建基本完成之后，很多公司就会发现，体系对企业发展的贡献并没有达到预期。
这个事情我要说一点，即我们的MBA教育造就了一批教条主义的HR/HRD。严格意义上讲，HRD在一个公司里应该是任职时间最长的，因为Ta在秉承着公司的文化，在设计和调整着公司的游戏规则，可是现在呢，不知大家注意到没有，HRD的跳槽率非常高，干一两年或两三年就跳了，为什么？就是被这件事害的。因为现在大家都开始会构建体系了。但是忘了一件事情，体系是为了什么？
体系依然是工具和手段，我们不是为了构建人力资源体系而构建体系，构建体系是为公司的经营发展提供服务，但现在我们几乎所有的HR从业人员，都把体系视为HR的一个工作的主要目标。所以，HRD到一家公司之后，不管这家公司经营什么，不管这家公司干什么事情，也不管这家公司的战略是什么，一去就讲职位体系不够清晰，岗位设置不够合理，任职资格体系缺失，绩效体系不够明确，等等。我们经常能听到这样的话：“岗位体系不够清晰，各个职能部门必须把自己的岗位设计全部都理清楚，岗位说明书全部都写清楚，任职资格标准都建立起来。”
2005年，我在跟某单位的领导交流的时候，我问：“你们为什么要构建任职资格体系啊？你们想解决什么问题？”他答：“我们没有问题呀。”我又问：“那你们要构建任职资格体系干嘛？”他回答说：“这不是人力资源的最新潮流嘛，我们为什么不上啊？很奇怪郭老师你怎么会问出这样的问题。”我们现在很多的HR从业人员和咨询人员很大程度上在做这样的事情。
大家千万不要为体系而体系，所以这一波离职的HRD就是因为这个问题，到这家公司里搞3年体系，上了一堆的系统，一去以后老板也听不明白，一通侃把老板侃晕了，你得上这个，你得上那个。老板问一句话：那上完了以后，对我的绩效，对我的公司发展有什么贡献吗？回答是：上完了以后你就知道了。然后等3年，上了系统以后发现一无所得，老板就开始疏远了，自己也待不下去，然后就跳一家公司继续整。很多HRD和人力资源从业人员就凭着体系吃饭，这个是我们坚决要摈弃掉的（虽然很多体系是我发明的，但是我坚决摈弃这个事儿）。
第四阶段：人才管理阶段
现在，越来越多的企业开始围绕着人才发展和效能提升来重新构建人力资源的体系。
传统的人力资源体系，实际上是干什么呢？是围绕着一个员工的生命周期在开展活动。记得我曾经问过一个老板：“你构建人力资源体系是要达到什么目的？你得把目标明确出来，我才能帮你解决问题。”他说：“我就希望，员工从入职开始到退休或离开我这个公司，每一个步骤都是有方法、有工具、有步调、有标准。”这是很多公司追求的一个目标，从这个角度上讲，现在很多国企已经把这方面做得很漂亮了：人只要迈一步腿，下一步要干什么，规章制度都有规定。这解决什么问题呢？传统的人力资源体系，其实就在解决这个问题，解决了员工管理的有序性问题，进一家公司怎么进，进完了以后调动怎么调动，招聘怎么招，考核怎么考，任用怎么任用等等，但是解决不了人力资源管理的有效性问题。人员是在按照手续进行调动，调动完了以后，关键的是对公司产生的业绩支持到底是什么呢？这个问题解决不了。
人力资源的系统形成了一个自我循环的封闭系统，这就是我们现在面临的问题。人力资源自娱自乐，甚至有很多人资的咨询和从业人员在讲：人资系统其实是和业务系统相独立的，跟行业没关系的，不分行业，都是选育用考留，都是这个循环圈，最后玩成人力资源系统的自娱自乐了，这个就有很大的问题了。
二、现阶段人资管理的三大特点
当前阶段，人力资源归根到底是干什么的？在这个部分，我们把它归结为3点。
第一，很多公司会认为人力资源跟运营、财务、审计、法务等一系列的系统一样，是一个职能管控系统，其实不是，它不仅仅是一个职能管控系统。因为财务是管理的一个方面，法务是管理的一个方面，等等，都是纵向的某一个领域。人力资源是管理的哪个领域呢？全部都涵盖，因为人的活动涵盖在企业里的所有活动当中，它管的是一个面。2002年，我们在某项目上，当时老板提出来，说你们把人力资源的流程画一遍出来。我们会发现，法务的流程能画出来，财务的流程能画出来，人力的流程在哪儿？画不出来，它是一个网状的结构，非常复杂。但是不管怎么来进行落实，人力资源系统至少有一条——它的价值是颠扑不破的。这一点大家一定要记牢。
第二，其实人力资源是一个灰箱，是一个生产流水线，左边输进去的是新进员工，右边输出的是战略所需的人才。所有的人力资源体系、所使用的工具，最终达到的效果其实就是这个。我们把这点想明白了以后，再来看以前的人力资源功能系统，我们会发现以前的系统并没有解决目标性在哪儿、到底培养什么样的人员等问题。所以，产出灰箱，这是人力资源最大的一个特点。
回过头来再来看，以前的人力资源往往是做什么呢？优化流程，优化模块。我们经常打一个比方，说人力资源工作经常会出现这样的情况：年度在做总结的时候会讲，公司的人力资源工作面临的问题包括领导力层次不够、领导的胸怀和眼界不够开阔、财务人员数量不足、对于现代化的财务管理方式支撑力不够、营销人员营销技能和水平缺失等等。接下来，第二年的工作计划怎么办？往往是这么写的：优化招聘系统；引进任职资格标准体系；用任职资格标准来牵引招聘工作；改革绩效管理（比如，绩效管理以前是KPI方式，现在导入平衡计分卡BSC）；薪酬体系要做进一步的优化和丰富（比如，以前都是短期激励，现在要引进中长期激励，引进股权激励），等等。
这些话听起来，大家觉得有问题吗？我就问一句：把这些体系都构建完了之后，财务人员的水平就提升了吗？营销人员的能力就增强了吗？领导力就得到提高了吗？打个不太恰当的比喻，以往的人力资源工作，每一个功能都像是一台机器，在一条生产线上把每台机器的性能调到最大化、最优化，所有的机器的性能都是最优的情况下，能产出产品吗？肯定不行。因为没有生产计划，谁要在这些机器上加工？谁输出产品？到下一道工序干什么？这些都没有。所以，我们在很多公司里发现，每一台机器或者每一个功能面前，输进去了一堆无用的产品，然后生产出了一堆的半成品。
在做领导力培训的时候，没有跟人力资源规划相对接。谁来接受培训？不知道，反正所有的8级以上的干部都来培训了。来了以后就会发现，有些人听了之后觉得讲得太没意思了，有些人听了很兴奋，说这玩意儿还没接触过，差异会很大。
那么，真正的人力资源现在的管理会做一些什么呢？是在各个功能系统的构建的基础之上，通过流程化的打通，用项目化的方式，来实现它的最终目标的达成。既然说领导力低下，就去立一个项目：提升领导力，怎么提升？先做诊断，哪些方面的领导力是差的？基层的差还是中层的差？A集团的差还是B集团的差？A区域的差还是B区域的差？明确出来以后，要把它提升，提升到什么程度？把目标确定出来。确定目标以后，在实施的时候，说要重新招聘人员，那么怎么招？这些人员招进来以后，怎么考？考完了以后，这些人要怎么使用？怎么发展？然后到最后，怎么激励？
第三，始终所有的职能系统作为工具在支撑人力资源的各个项目的运作，这是现在人力资源工作讲的体系化运行的一个基本前提，也就是说，战略性的人力资源工作越来越成为项目性的工作，直接围绕着目标展开。但这里，有人会提出一个疑问：这些工具和方法不能瞎用啊，总得有一个边界吧？没错，第三阶段是整体系统的构建，这个步骤是不能跨越过去的，但是不能永远停留在这个阶段。体系基本构建起来以后，比如说绩效系统，把绩效系统的整体框架和边界条件确定出来以后，这个事就ok了，不用天天再去做它的优化。接下来就是转向项目化的运行的时候，一步一步地去解决。
实际操作中还会遇到一个问题，就是到现在为止，还有很多公司会提出来：我构建一个人力资源体系或优化人力资源体系，我们一定要判断它到什么阶段了。我的回答是：基本框架如果搭建起来的情况下，就一定要再往前走。
三、人资管理的效能时代
回过头来再来看，尤其是到了2010年以后，各家公司开始以“创新”为竞争。以前我们讲的企业的竞争是做大做强，大家一直在讲的是先做大还是先做强？做强之后再做大，还是做大之后再做强，以前都在讨论这个问题，但实际上道理是一样的。从现在的角度来讲，在一个点上把商业模式跑通之后，迅速复制，这叫先做强再做大；如果迅速地先抢占资源，把资源抢占起来，把经营领域全部占领之后，再慢慢精耕细作，这叫先做大再做强。到底怎么做？跟所处的行业，所拥有的核心能力以及所处的竞争态势有关系，来进行相应的选择。这是以前企业经营的方式。
1.创新成为企业竞争的主题
到现在为止，存在什么状况呢？创新。做大做强，之后就不一定有用了。前两天看新闻，五大行同时在裁减网点，以前银行都是迅速地铺网络，谁铺的网络越大，谁圈走的资源就越强，很简单的一个道理。为什么要裁减网点呢？我前两天刚跟一个村镇银行的领导聊，他说他们旁边的一个村子刚拆迁，农民的手头都特别有钱，然后呢，打从拆迁开始，各行的人都冲上去吸纳存款。去吸纳存款的时候，某行是送一桶油。村镇银行的老总说，我们不仅送油，还送锅。最大的一个问题是“强龙难压地头蛇”，再强的银行，派一个销售团队过去，顶不住天天跟这些人摸爬滚打在一块儿的人。所以，在以前的时候，银行系统要遍布网点，才能把存款的吸纳和贷款的发放解决掉，现在需要吗？不需要了，现在玩的是综合竞争，送桶油有用吗？送桶油就吸引人把钱存在你银行里边，这个逻辑不存在了。某某宝发出消息，说把钱存到某某宝里之后，利息比任何一个银行高2个点，不送油了。这2个点从哪儿来呢？一定不是从传统的银行的玩法上挣出2个点来，它挣不出来，一定是通过一种综合的新的商业模式，把这2个点盈出来。所以我们可以看到，当创新成为21世纪的主题的时候，以前的所有的玩法都不一样了。那么，创新成为企业竞争的主题的时候，人力资源要干什么事情？人才！21世纪最重要的就是人才了。
2.人力资源命题是关注核心人才和创新人才
为什么人才最重要？因为创新一定是少数人的创新，真理永远掌握在少数人手里。所有的人都认为这是一个好东西，这还叫创新吗？这不叫创新了。所有的人都认为螃蟹能吃，这还叫创新吗？这也不叫创新了。几乎所有的人都认为螃蟹不能吃，有一个人去吃了，第一个吃螃蟹的人，才叫创新。
当创新成为21世纪企业竞争主题的时候，那么人力资源所带来的命题就是关注核心人才，关注创新人才。怎么能够发现、吸引、激励、保留核心人才？这就是我们现代知识企业战略的人力资源的阶段性的命题。
3.人才管理和人力资源管理合二为一
当把这些命题理清楚以后，再来看人力资源到底在干什么事情？到现在为止，人才管理和人力资源管理这两件事情就合二为一了。2005年，当时我跟惠普公司的全球HRVP在交流的时候，他问：“你们人力资源从业人员认为哪个模块最重要？哪个方式是最重要的？”我们都会认为是薪酬，最多加上绩效、评价。他说：“no，是人才管理，Talent management。”
当时的HR界把Talent management当作是一个职能模块。2005～2010年，它成为人力资源管理的主线。到现阶段，人才管理几乎成为人力资源的全部内容。
人才管理的前提条件是全员管理的系统依然在前边，这个不能忽视。不能一讲人才员工，其他普通员工怎么管理就不管了。普通员工管理依然是有序化的管理，依然需要。员工有序化的管理前面有什么？组织的核心系统问题。再往前还有什么？法律的合规性问题。这几条，现在不是不讲，是很多企业都已经达到了，我们就不再说了。比如，大家都能做到不随地吐痰了，我们还树一个牌子天天教育大家不要随地吐痰，这就有点落后了。但是你不能超越，不能忘了我们是从这个阶段走过来的。
2014年的时候，我们把整个人力资源系统重新做了规划。所以现在大家理解人力资源系统的时候，会想：全生命周期过程中，人力资源是从哪儿发端的？从规划来的。规划从哪儿来？规划从企业的战略来。可是，当你到企业真正运行的时候会发现，这个逻辑是稍微有一点问题的，因为这个逻辑适合人力资源的群体但不适合人力资源的个体。
但是我们真正在管理的时候，是围绕着真正的个体在参与，是对一个一个的个体来进行管理，所以我们可以看到，其实真正的人力资源管理，不是从规划开始的，而是从人才的定义和标准开始的。企业需要什么样的人？是从这个命题开始的。定义哪些人是企业的人才，这些人需要达到什么样的标准，说白了就是需要什么样的人，这个问题要先确定出来。
问题确定之后，就是刚才所说的基础性的管理，即合规性的问题、和谐性的问题、全员的系统性的问题，全部涵盖到这里边了。再接下来，才会是人才的规划，需要哪些人才，有哪些人才，没有哪些人才，哪些内部可以提升，哪些外部可以获取，等等，这样的一系列问题。再接下来，人才管理的运行，一直到人才管理的保障，最终是效能评价。至此，就形成了一个完整的闭环。我们以前的人力资源管理没有闭环，就是不知道人力资源做得好不好，年初出一个计划，说要做这6件事，老板觉得这6件事也靠谱，一同意，批了，就这么干了。等到年末的时候，把这6件事全干完了以后，老板却很踌躇地说：从这6件事做的角度来讲，人力资源部门做得很不错；但是从人力资源对业务支持的角度来讲，并没有达到要达到的效果。我们面对的老板经常会面临这样的状况。所以，最后没办法，打一个中等偏上的分数。实际上，真的有了效能评价系统的时候，做什么不重要，做什么人资部自己去定，老板要看的就是最终的结果。
总结来说，大家记住一句话：人力资源是什么？是一条生产线，左边输进去新员工，右边产出战略需要的人才，人力资源要扮演的是这个角色，人力资源要实现的是这个价值。把这件事情梳理清楚了以后，再来看后边的趋势和内容，就很清楚了，千万不要把人力资源视为是一个跟财务和法务一样的职能系统，而是要形成一个完整的闭环，这点要注意。
（根据郭伟老师内部分享整理；文字整理/编辑 吴林君）
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